La manera de ayudar a mejorar el desempeño de los colaboradores ha sido uno de los temas que abordamos con mayor frecuencia a lo largo de todos estos años en consultoría, la misma preocupación hemos observado que se repite en diferentes compañías de diferentes países en America latina con las que hemos trabajado. ¿Cómo dar feedback sin estimular la reactividad ni generar desmotivación?, ¿Cómo «criticar» sin escalar el conflicto y aumentar la hostilidad o peor aún, la resistencia pasiva de las personas y los equipos? ¿Cómo lograr que el feedback se vea y se sienta en la organización como una verdadera herramienta de mejora continua del desempeño, que impacte cultura, y que no se convierta en una actividad anual que hace parte del paisaje?

Estas son preguntas que con frecuencia nos hacen nuestros clientes, y queremos compartir algunas de las técnicas que hemos puesto en marcha y que han tenido muy buenos resultados para mejorar la capacidad de los líderes de relacionarse y ser cercanos a la gente, que puedan ayudarles a crecer y alcanzar su potencial a través del desarrollo individual y de equipo, e incluso para que en aquellos momentos donde la gente debe recibir feedback “difícil”, se sientan respaldados desde la compasión. No es una postura blanda, al contrario, es una postura firme para estar alineados con los valores, la rentabilidad del negocio y el bienestar común.

La capacidad de sacar lo mejor del potencial de las personas está íntimamente relacionado con la calidad del feedback que damos como lo muestra un estudio de Robert Baron, publicado por la American Psychological Association: “Negative effects of destructive criticism: Impact on conflict, self-efficacy, and task performance”. Las conversaciones de feedback son una excelente herramienta para liderar mediante la alineación y ayudar a otros a crecer y a desarrollarse personal y profesionalmente y también para transformar las conversaciones que parecen más un rin de boxeo, donde cada cual quiere defender su propia postura, por conversaciones donde prima la escucha y el crecimiento mutuo.

Pero esta maravilla necesita táctica, técnica y herramienta, no es solo un tema conceptual, es importante tener una estructura conversacional que sirva de guía para no perder el rumbo y lograr con éxito transformar una conversación de feedback en una conversación de mejora de desempeño.

Vamos a compartir una estructura que hemos aplicado y que funciona como una llave al éxito para tener conversaciones de mejora de desempeño, son 7 sencillos pasos que si los sigues, te aseguro que podrás ver un cambio en tu forma de dar feedback.

ANTES DE LA CONVERSACION

Paso 1. Mentalidad

Antes de enfrentarte a una conversación de retroalimentación es necesario revisar el programa mental que vas a llevar a esa conversación, que está determinado por dos variables, el objetivo que tienes en mente y las suposiciones internas que vas a llevar a esa conversación.

El objetivo de una conversación de feedback no puede ser otro que el de ayudarle a tu colaborador a mejorar su desempeño, a florecer y a crecer a través de esa conversación, a encontrar las estrategias y la ruta para hacer mejor su trabajo y ver las brechas en el desempeño que lo tienen estancado.

Pero esto requiere que revises tus suposiciones internas. Si quieres tener una conversación de feedback con el objetivo de agradar a tu colaborador, estarás destruyendo su posibilidad de crecer y desarrollarse. Si crees que será suficiente decirle solo lo que tiene que hacer, estarás aniquilando su potencial y su creatividad, si quieres tener un espacio para descargar tu enojo por los viejos resultados de los que no te hiciste cargo a tiempo, vas a estimular el resentimiento y la desconexión emocional con el compromiso y la visión. Finalmente, sino estás dispuesto a escuchar a tu colaborador para saber que piensa y siente sobre las situaciones, mejor no tengas esta conversación.

Paso 2. PREPARACION

Prepara la sesión juntando y analizando toda la información que tengas de tu colaborador, esto es vital para llegar a la conversación con hechos concretos y observaciones específicas sobre como ha sido su desempeño y no con evaluaciones subjetivas, el filósofo indio Jiddu Krishnamurti expresó que la forma más elevada de la inteligencia humana es la capacidad de observar sin juzgar. Esto implica no mezclar lo que vemos con lo que opinamos. Es diferente decirle a alguien “Rara vez haces lo que se te pide” a “Las ultimas 3 veces que te pedí el informe de esta manera lo entregaste diferente a lo acordado”.

Una observación con juicio personal es percibida por la gente como una crítica, la crítica cierra la capacidad de escucha y la sensación de seguridad, de paso activa los mecanismos de defensa, ataque y huida.

LISTO PARA LA CONVERSACION

Paso 3. Inicia por lo positivo

Como te diste el tiempo para revisar tus observaciones y los hechos, estás preparado para hablar sin juicios ni evaluaciones, entonces arranca primero por reconocer las cosas positivas que ves de tu colaborador. No hables solo del número o del resultado final exitoso, trata de construir la historia que hay detrás del buen resultado, las historias conectan emocionalmente a las personas, y si es una historia con un final feliz aun mejor. Arrancar por lo positivo genera el contexto emocional adecuado para la conversación ya que llena el espacio de entusiasmo y positivismo, también baja las defensas de quien escucha, que podría venir prevenido, restringiendo la participación y la escucha activa.

Un ejemplo de una apreciación positiva: “Recuerdo la última reunión que tuvimos con el cliente X en la que presentaste el proyecto, gran día, me gusto la manera concreta como manejaste los números de la presentación y todas las opciones que le diste, me sorprendió que además llevaste 3 alternativas muy bien soportadas con datos muy sólidos y pudiste responder todas las objeciones para que finalmente nos quedáramos  con el negocio”. Esto es diferente a solo decir, “creo que tienes un buen manejo de cliente”.

Menciona máximo tres cosas destacables (más es menos y menos es más), donde queden claras las habilidades que uso y el beneficio de haberlo hecho. No olvides hablar con sinceridad, la gente sabe cuando la estas adulando falsamente.

Paso 4. Ahora hablemos de lo que no está tan bien

Este es un paso independiente, que no tienen nada que ver con el anterior,  así que no lo ligues con un, pero…, o un sin embargo…, “Hiciste un muy buen reporte pero… o sin embargo…”. NO, esto va a parte y no tiene relación con el paso anterior.

Al igual que en lo bueno, busca hechos concretos que le permitan a tu colaborador saber donde debe accionarse para mejorar.

Ejemplo para expresar algo que no funciona bien: “He observado que en las ultimas tres mediciones de satisfacción hemos obtenido una calificación de 85% , 10 puntos por debajo de la meta y no he visto acciones concretas al respecto. ¿Qué opinas al respecto y como crees que puedo ayudarte en este tema?

Se combinaron varias cosas en el ejemplo anterior que hacen parte de la técnica:

1.      Un hecho concreto con datos que lo respaldan.

2.      Una apreciación hecha en primera persona: “No he visto acciones concretas”, que es diferente a decir “No hay acciones concretas”, puede ser que si las tenga y tu no las conozcas.

3.      Termina con una pregunta poderosa, que te ayude a indagar lo que piensa y siente la otra persona sobre esos datos, podrás entender cómo piensa el colaborador y como esta operando su cabeza, ahí puede estar la clave de lo que podría hacer aun mejor para lograr el resultado esperado.

4.      ¿Cómo crees que puedo ayudarte en este tema? es la pregunta que le da la seguridad a tu colaborar que estas dispuesto a apoyarle y a respaldar su labor.

Si aparecen temas que no pueden ser soportados con hechos y que hacen parte de tu percepción, puedes manifestarlos como tus inquietudes dejando claro que son solo tus percepciones y permitiéndole a tu colaborador dar su punto de vista, sin embargo, entrar en una conversación de juicios personales puede ser riesgoso para la relación, los resultados y el bienestar.

Paso 5. Compromisos

Una vez analizados los hechos que están por fuera de control, antes de sugerir caminos de solución, permítele a tu colaborador proponer ideas de mejora, a todos los seres humanos nos inspira y nos motiva poner nuestro talento al servicio de la visión y del propósito y además sentimos una conexión mucho más profunda con los compromisos que salen de nosotros mismos. Todas las personas de tu equipo tienen las competencias y el potencial para realinear su desempeño, recuerda que tú los pusiste ahí, si está pasando lo contrario, es tu responsabilidad, no del colaborador.

Si las acciones propuestas por el colaborador aun no te satisfacen puedes proponer ideas y negociar, pero nunca imponer. Imponer es la ruta más segura al fracaso en una conversación de feedback, sino me crees, pruébalo.

Define pocos compromisos, máximo 3 por conversación. Las conversaciones de mejora de desempeño no se acaban, están disponibles para cuando las necesites. Una vez definidos los compromisos pídele a tu colaborador que de un gran “SI JEFE, ME COMPROMETO CON ESO”. El nivel de responsabilidad esta directamente relacionado con el nivel de compromiso adquirido, entre mayor compromiso, mayor responsabilidad.

Paso 6. Seguimiento

Algunas actividades van a requerir de tu seguimiento, también deja que tu colaborador lo proponga para evitar la tentación de caer en la micro gerencia, si no te convence el seguimiento renegócialo sin imponer.

Paso 7. Aprendizajes

Cierra la sesión con preguntas para expandir los aprendizajes de esa conversación, ¿Qué te llevas de esta sesión?, ¿Cómo te sientes este momento?. La reflexión es algo que la gente necesita practicar para desarrollar autoconciencia, no solo queremos que se lleve buenas acciones sino también un mayor nivel de conciencia sobre el rol que desempeñan, las habilidades que necesita desarrollar y las oportunidades que tiene por delante, la creencia básica que acompaña la emoción del entusiasmo es que algo bueno puede suceder y que los contratiempos y los problemas se deben a circunstancias que podemos cambiar a través de acciones intencionadas.

Haz de las conversaciones de retroalimentación una práctica normal, que te ayuden a actuar a tiempo, cuando observes que alguien está haciendo algo que esta fuera del estándar, conversa 5 minutos usando la técnica y ayúdale a volver a encontrar el camino del buen desempeño.